visie-2

De magie van teamkracht. Het WIJ

Hoe zijn wij als team in de samenwerking en hoe staat het met de onderlinge relaties? Waar gaan we als team voor, wat is de gezamenlijke ambitie en hoe levend is die? Hoe is de sfeer, identiteit en samenwerking als geheel? Welke patronen zijn er steeds? Hoe gaan we daarin met conflict om en hoe benutten we ruimte voor verschil? Wat hebben we daarin te leren en los te laten?

Wat doe je als de onderlinge samenwerking stroef loopt of zelfs ontaardt in conflict? Als mensen niet meewerken? Als mensen vinden ‘dat het zo de verkeerde kant opgaat’. Of ‘dat het er niet eerlijk aan toe gaat’? Of als mensen zich buitengesloten voelen en onderlinge coalities worden versterkt? In het team heb je elkaar nodig om echt succesvol te zijn. Dat geldt voor mensen onderling in het team maar ook tussen teams onderling. Wanneer je een organisatie wil blijven ontwikkelen en veranderingen vorm wil geven dan is een goede samenwerking tussen (multidisciplinaire) teams en in teams cruciaal.

Goed samenwerken met elkaar en het onderhouden van goede relaties is echter niet altijd zo eenvoudig en vanzelfsprekend als het lijkt. Verschillen in karakter, belangen, posities, coalities en inzichten leveren geregeld spanning op. En dat is juist mooi want daar in de spanning ligt juist een bron van rijkdom. De uitdaging is alleen hoe je die met elkaar maximaal benut. Dat is de echte opgave.

Weet jij je nog zo’n moment te herinneren dat je in een team werkte en waarin je de ervaring had dat je werd opgetild. Waarin je voelde dat je samen met elkaar in een flow zat en wat je energie gaf.  Een team waarin alles lukte en waarin je met elkaar succesvol was. Weet je ook nog hoe het was toen dat er niet was. Waarin de gezamenlijke ‘droom’ zo ineens ‘weg’ was en de onderlinge verbinding ver te zoeken was. Waarin de samenwerking in het team en met andere teams stroef en moeilijk liep en onderlinge relaties onder druk stonden. Waarin passie, inspiratie en bezieling ‘ver weg’ leken, wat je veel energie kostte.

Mijn fascinatie en verwondering.

Wat maakt het nu dat een team de ene keer juist zo lekker gaat terwijl het de andere keer zo moeizaam en stroef kan lopen. Welke elementen spelen hierin een rol? Wat maakt het dat een combinatie van mensen goed kan samenwerken waarin een creatief conflict productief en verbindend kan zijn en zelfs meer vertrouwen kan geven. Welke impact heeft dit soort teams op prestaties en performance van de organisatie? Wat kunnen wij daarvan leren?

Na een aantal van dit soort persoonlijke ervaringen liep ik al een tijdje rond met deze ‘puzzel’ en nieuwsgierigheid totdat plotseling mijn aandacht getrokken werd door een artikel van Margaret Hefferman, 2015-05-05; (http://ideas.ted.com/the-secret-ingredient-that-makes-some-teams-better-than-others/). Vanuit een persoonlijke ervaring vertelt zij dat juist ‘sociaal kapitaal’ essentieel is om tot een effectieve en efficiënte organisatie te komen. Onder ‘sociaal kapitaal’ verstaat zij onderlinge verbinding, – verbondenheid en sociale intelligentie. Investeren in sociale verbinding verhoogt productiviteit en verlaagt juist risico’s is haar stelling. Ze verwijst daarbij vooral naar een studie over ‘collectieve intelligentie’ in teams door Thomas Malone. Uit dit onderzoek blijkt dat individuele capaciteiten of -intelligentie niet het verschil maken in de prestaties van een team maar dat ‘social intelligence’ daarin een bepalende factor is. Uit dit onderzoek blijkt dat succesvolle teams over drie belangrijke eigenschappen bezitten, namelijk:

– Elke stem van het systeem komt aan bod en wordt gehoord. Iedereen uit het team draagt bij en geen enkele stem wordt gemarginaliseerd.

-Hoge mate van sociale sensitiviteit. Er is sprake van een hoge mate van onderlinge verbondenheid met elkaar, zoiets als: ‘reading the mind in the eyes. Er is een sterke mate van sociale alertheid voor elkaar.

-Aanwezigheid van groepsleden met een sterke sociale intelligentie: https://www.youtube.com/watch?v=bn9S30Kze54

Ook Thieke en van der Zeeuw benadrukken in Systemisch Transitie Management, 2013, pagina 42 dat resultaat van menselijke systemen, en dat zijn teams tenslotte, niet bepaald wordt door de inspanning of competenties van individuele personen maar vooral door de interactie (patronen) binnen het systeem. Ook voor hen staat daarmee de relatie en relatiepatronen binnen het team centraal.

Natuurlijk wil dit niet zeggen dat persoonlijke eigenschappen en competenties er niet toe doen. Ik weet ook nog wel een moment te herinneren waarin dat juist wel het geval was en waarin ik zelf ook iets te leren had. Veel coaches hanteren bij het oplossen van samenwerkingsvraagstukken een psychologische bril. Met zo’n bril kijk je naar de persoonlijke kant van de zaak: wie hebben het lastig met elkaar en wat brengt ieder met zich mee aan psychologische bagage: aan karakter, persoonlijke geschiedenis, (ontbrekende) competenties of kleurenprofiel? Waarin de mens zelf centraal staat.

Mijn interesse.

Mijn interesse gaat uit naar dat wat voorbij persoonlijke eigenschappen en competenties ligt, op systeemniveau invloed heeft op onderlinge relaties en op circulaire patronen en daarmee succes kunnen maken of breken. Met deze systeembril op kijk ik voorbij individuele eigenschappen van mensen. Ik kijk als het ware niet in mensen, maar tussen mensen naar de onderlinge relaties en de dynamiek die daarin speelt. Wat speelt daar op dat teamniveau wat grotere invloed heeft op wat teams succesvol maakt en wat is daar te leren. In mijn opleiding tot systeemcoach heb ik me daar vooral verder op ontwikkeld.

Mijn overtuiging daarbij is dat het niet om een kunstje of om een methode gaat, maar om het ontwikkelen van het team als geheel. Door met elkaar gezamenlijke inzicht en bewustwording te ontwikkelen voor het team als geheel en daar verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap voor te nemen. Uitgangspunt daarbij blijft natuurlijk driedimensionaal kijken: ‘wat gebeurt er in mij’, ‘wat gebeurt er tussen ons’, ‘waar gaat het inhoudelijk over, wat is de taak en wat drijft ons daarin. Raak niet verstrikt in alleen je binnenwereld, de inhoud of wat er speelt in de samenwerking: gaat om samenhang tussen alle drie. Het leren kennen van deze drie verschillende werelden in relatie tot elkaar is het begin van echte bewustwording en verandering.